菲律宾亚星

去年9月，《关于深入国有企业鼎新的领导定见》颁布，国企鼎新总体规划正式落地，开启了国企鼎新新的篇章。今年7月，国务院办公厅又印发《关于推动中央企业结构调整与沉组的领导定见》，对推动中央企业结构调整与沉组工作作出部署，国有企业进入新一轮的鼎新轨路。

在鼎新的征途中，归并沉组无疑是最沉要的方式之一。而在此前归并沉组的索求中，“强强结合”的思路又占据了比力显著的主导。这一思路重要是将行业内业务一样或类似的国有企业“归并同类项”，从而预防恶性竞争，最大限度地阐扬规模经济与协同互补效应。实际证明，这一思路的优势是极度显著的。

而中国五矿与中冶集团的沉组则提供了一个分歧的思路——“优势互补”。两家企业均对产业链的补全赐与了极高的器沉，也就是说，二者的沉组是基于对产业链的美满进行的。在谈及整个归并沉组的思路时，能够清澈地看到，企业掌管人并没有太多思考所谓“归并同类项”的问题，或者说，“归并同类项”仅仅是归并沉组带来的额表收益，他们更多思考的是，若何把两家企业在产业链分歧环节的优势整合到一路，实现全产业链的提升，进而加强企业的市场竞争力甚至国际竞争力。

值妥贴心的是，优势互补的前提是整合后的有机融合。而基于全世界领域内企业归并沉组的经验教崖反看，实现有机融合仍是主题难题，融合失败则往往是各方面利益矛盾难以和谐的了局。这意味着，本钱上的归并仅仅是归并沉组的初步，而真正沉要的是将企业战术、治理、出产、营销等各个环节进行新一轮的优化配置。

以2007年至2011年间的钢铁行业国企归并沉组大潮为例，经过较大规模的归并沉组，不少企业的产能均有内容性的扩大，形成了行业内的“巨无霸”企业。如宝钢沉组八钢、韶钢，武钢沉组昆钢、柳钢，首钢沉组水钢、长钢、通钢，以及鞍山钢铁集团与攀钢沉组，这些沉组都已经描述了“强强结合、互补增效”美好蓝图，但以今天的视角来看，“兼”而不“并”、“整”而不“合”还或多或少地存在。

造成这一问题的成分有好多，好比，受经营者治理体造和业绩查核机造等方面的影响，国企在造订企业发展规划、发展指标时，时时把若何做大规模、做多利润作为最重要的指标，至于增长的利润到底有几多是来自新技术的出现、新产品的推出，则没有赐与足够关注。也正因如此，此前好多国企归并沉组都走的是规模扩张之路，即通过收购、归并其他所有造企业和处所国有企业等，使企业规模在短功夫内迅速膨胀。了局，企业规模的确是扩大了，但主题竞争力有没有提升，提升了几多却是不愿定的。

显然，在新一轮国企鼎新中，规模扩张的老路是不能再走了，做强必须取代做大成为鼎新的最高指标。在这一过程中，以市场为导向，对峙效能与平正并沉的准则是重点之一；成立现代企业造度，并依照现代企业造度的规定提升企业出产经营效能是重点之二。从这一点上看，国企归并沉组的路路仍旧任沉而路远。

本文摘自：《经济日报》